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目前經銷商面對的壓力，大體來自三個方面：一是生產廠，經常通過威逼利誘，給經銷商壓銷量擔子，上開店指標;二是大賣場，經常以“成本增加”為由提高賣場租金，令經銷商不堪重負，欲干不能，欲罷不忍;三是自己，在復雜多變的市場中，如遭到電商等多元模式的沖擊，不知所措，感到運營多年，卻不會“賣涂料”了，一切似乎都要重來。

對經銷商來說，將涂料生意進行到底是其生存的底線。對處于“弱勢群體”的經銷商們來說，如何挺過這一艱難時期，是一場求變求新的洗禮。愈是困境中優秀者愈能脫穎而出成為標桿，而經銷商想要擺脫困境最快的方法就是努力“見賢思齊”。本文將為大家提供涂料經銷商的實戰生意經，供大家參考。

某連鎖涂料運營公司的老總介紹，所謂“團隊運營”，就是將老板的壓力分解為團隊的共同責任，集團隊智慧，攻艱克難，活在當前。該公司通過公司文化的引導，人文關懷等榮譽和物質措施激勵，極大地激發“最強的生產力因素”——團隊員工的潛能，在市場競爭中發揮主動性、創造性，與公司共進共榮。

今年上半年，該公司員工團隊積極建言獻策，提供了多項改革意見，顯現“高手在民間”。其中，通過建立“數據模塊”和日日更新，研析市場及產品銷售態勢、調整營銷戰略、印證產品價格、調整庫存量值、確定物流周期、下達銷售指標等,一改過去的人工分析、經驗感覺為數據研判，使研判和應變更有依據，更為合理，人力、財力浪費驟降。每一個環節中潛在的利潤，逐漸浮出水面，實實在在收獲賬中。

“不比不知道，一比嚇一跳。盡管都是薄利，但在重利難求之際，不虧就是賺，何況還獲得了維持運營的收益，已經十分難得了。”該涂料公司老總感慨地說。

一位經銷商代理外埠涂料品牌多年，去年以來，在同期開店的同行相繼撤店、改行之際，他又在香江家居、紅星龍之夢開了兩家店。在與筆者交流其“逆市拓展”的經驗時，他說，好多同行“退市”因賣場“高租金”、挺不過負擔壓力等多方面的因素，更有對經營中的隱性“燒錢”損失，估計不到或缺乏核算的成分，這是對經銷商生存智慧的考量。

據他介紹，經銷商的隱性“燒錢”損失來自于三個方面：

一是物流。不管是長途還是短途，物流費用一定不能超過7-10%，否則純利潤不會超過5%。比如從廣東發貨到沈陽，海運費用比整車費用低1/3，但海運只有整車的1/2貨量，再加上大連或營口離港到沈陽的4%陸運費用，遠遠高出整車費用。多年來，他堅持“拼整車”的模式，減少周轉，一次性發貨到沈陽，節省了大量物流費用。

二是貨損。一般情況下，涂料的長途貨損率為1%。長期運營，這也是一筆不小的錢損。“為了降低運營成本，我們與幾家大型物流公司達成長期合作，我確保他的物流量，讓他降低運價，他確保我的貨運安全，要求對發送的涂料加上價值0.20元的護角。就這0.20元的小小的護角，使我們的運輸貨損降到了0.5%以下。運價+貨損，這筆賬干涂料的都會算。”

三是倉儲。許多經銷商會租用倉儲，但不大會科學利用倉儲，這里也要“數據”管理，否則錢會被無形“燒”掉。比如，倉儲貨損率為0.3%至0.6%。你是平儲還是立儲，對庫存面積帶來的庫存成本都有影響;是傳統搬運，還是機械作業，對倉損與否都有影響。如果倉儲費用超過1%，售后費用也會超過1%，超過了，純利潤會跌破5%。“這5%里面，這一筆、那一筆的損耗下來，哪還有錢賺?”他說。

為此，這位經銷商與同行“拼租”擁有標準貨架和叉車設備的現代物流中心做倉儲庫房，既大大降低了倉儲面積和倉損費用，又加快了涂料的搬運、配送時間。

如此一筆“小錢”算下來，隱性成本被逐漸降低，利潤從管理、貨流、倉儲等環節中“擠”出來，在賺錢難的當下，真可謂是一筆“大賺”之賬。

目前，一二線大城市成為涂料品牌的競爭高地，品牌蜂擁而來的結果是，有的經銷商不是死掉，就是跑掉。但對市場充滿信心的經銷商，采取的“活法”是：變!

某經銷商在大城市大賣場開店多年，頗為老練沉穩。兩年前，他敏銳地感到省城和一二線城市，一般涂料品牌的市場將會越來越小，是到了“涂料下鄉”的時候了。他果斷“戰略性撤退”，瞄準“國家城鎮化建設”，及“億萬農民進城”的政策性市場變化，攜某知名板式涂料品牌，“兵發三四線”，在幾家地、縣級市場開店經營。由于他經驗豐富，推廣有力，經銷的產品質量、環保方面完全適合三四級市場消費群體的需求，銷路十分看好。今年以來，當同行的經銷商思謀渠道下沉時，他已在三四線市場站穩腳跟，“收拾金甌一片”了!

“活在當下。”是中國涂料協會理事長朱長嶺先生對行業的一句忠告。在涂料行業發展中，許多經銷商創造了許許多多的“活法”，這是助推涂料行業穩健前行的動力。

這里介紹的三種強內功的“活法”，充滿“正能量”，旨在拋磚引玉。只有涂料經銷商相互借鑒、經驗共享，光明在前，路在腳下，共同“活”下去，才有希望。